من، مرتضی چرخ‌زرین، با محدودکردن حق استفاده از اینترنت مخالفم. مخالفت کنید

عمومی
موضوعات داغ

فرهنگ سازمانی نتفلیکس (Netflix Culture)

 

ترجمه من از یکی از نسخه‌های فرهنگ سازمانی نتفلیکس رو می‌تونید در این مطلب بخونید. رید هستینگز مدیرعامل نتفلیکس (Netflix) این سند رو در سال 2009 منتشر کرده و تا امروز 20 میلیون بار در سایت Slideshare بازدید داشته (+). جدیدترین تغییرات فرهنگ سازمانی نتفلیکس رو در این لینک ببینید.
اگه اشکالی در ترجمه متن دیدید ممنون می‌شم برام کامنت بذارید. ضمن اینکه به‌اشتراک‌گذاری این مطلب با دوستان و همکاران‌تون من رو خوشحال می‌کنه :)

این اسلایدها آرشیو ورژن قبلی فرهنگ سازمانی نتفلیکس است.
برای مشاهده ورژن جدید به آدرس زیر مراجعه کنید:
https://jobs.netflix.com/culture

فرهنگ نتفلیکس [دو محور اصلی دارد]:

آزادی و مسئولیت‌پذیری

ما در جستجوی برتری هستیم.

تمرکز فرهنگ ما، کمک به همه ما برای رسیدن به برتری است.

هفت جنبۀ فرهنگ ما

• ارزش‌ها همان‌هایی است که ما ارزشمند می‌دانیم.
• عملکرد عالی
• آزادی و مسئولیت‌پذیری
• زمینه‌سازی به جای کنترل
• هماهنگی زیاد، وابستگی ضعیف
• حداکثر حقوق پرداختی در بازار
• ارتقاء و رشد

بسیاری از شرکت‌ها بیانیۀ ارزش خوش‌ظاهری دارند که در ورودی به نمایش می‌گذارند، مثل:

• پایبندی به اصول اخلاقی
• ارتباط
• احترام
• برتری

در ورودی شرکت Enron نیز، که رهبرانش سر از زندان درآوردند و به‌دلیل کلاهبرداری ورشکسته شد، این ارزش‌ها به نمایش گذاشته شده بود:

• پایبندی به اصول اخلاقی
• ارتباط
• احترام
• برتری

(اما، آن‌چه در انرون ارزشمند تلقی می‌شد، این ارزش‌ها نبودند)

ارزش‌های واقعی شرکت را، برخلاف آن ارزش‌های خوش‌ظاهر، در افرادی ببینید که مورد تقدیر قرار می‌گیرند، ترفیع می‌گیرند یا اخراج می‌شوند.

ارزش‌های واقعی شرکت رفتارها و مهارت‌هایی هستند که در همکاران گرامی داشته می‌شوند

ما در نتفلیکس مخصوصاً نُه رفتار و مهارت زیر را در همکاران‌مان گرامی می‌داریم…

… یعنی افرادی را استخدام می‌کنیم و ارتقاء می‌دهیم که دارای این نُه رفتار و مهارت باشند

قوۀ تشخیص:

• با وجود پیچیدگی‌ها، تصمیم‌های عاقلانه‌ای می‌گیرید (دربارۀ آدم‌ها، در حوزۀ فنی، در زمینۀ کسب‌وکار، در زمینۀ خلاقیت)
• علل ریشه‌ای را شناسایی می‌کنید، و به رفع علائم اکتفا نمی‌کنید.
• تفکر استراتژیک دارید و می‌توانید به روشنی بیان کنید سعی دارید چه کاری انجام دهید و چه کاری انجام ندهید.
• با هوشمندی تشخیص می‌دهید در حال حاضر چه کاری را باید به‌خوبی انجام دهید و چه کاری را می‌توانید بعدها بهبود ببخشید.

ارتباطات:

• به‌جای واکنش سریع، خوب گوش می‌کنید، پس درک بهتری دارید.
• کلام و نوشتار فصیح و موجز دارید.
• با افراد با احترام رفتار می‌کنید، صرف‌نظر از جایگاه‌شان یا اختلاف‌نظر با شما.
• در شرایط پرتنش، آرامش خود را حفظ می‌کنید.

تأثیرگذاری

• تعداد کارهای مهمی که انجام می‌دهید، حیرت‌انگیز است.
• همیشه عملکرد مؤثری دارید، پس همکاران می‌توانند به شما اتکا کنند.
• بر نتایج درخشان تمرکز دارید نه بر فرآیند.
• گرایش به عمل دارید و از فلج تحلیلی اجتناب می‌کنید.

کنجکاوی

• سریع و بااشتیاق یاد می‌گیرید.
• سعی می‌کنید استراتژی، بازار، مشتریان و تأمین‌کنندگان ما را بشناسید.
• دربارۀ کسب‌وکار، فناوری و سرگرمی دانش و اطلاعات گسترده‌ای دارید.
• خارج از تخصص خود هم نقش مؤثری ایفا می‌کنید.

نوآوری

• برای کشف راه‌حل‌های کاربردی برای مشکلات دشوار، مسائل را از نو مفهوم‌سازی می‌کنید.
• فرض‌های غالب و موجه را به چالش می‌کشید و رویکردهای بهتری پیشنهاد می‌کنید.
• ایده‌های جدیدی خلق می‌کنید که مفید از آب در می‌آیند.
• با به حداقل رساندن پیچیدگی‌ها و فراهم کردن فرصت ساده‌سازی، چابکی ما را حفظ می‌کنید.

شهامت

• فکرتان را به زبان می‌آورید، حتی اگر بحث‌برانگیز باشد.
• به‌راحتی تصمیم‌های سخت می‌گیرید.
• هوشمندانه خطر می‌کنید.
• اقدامات مغایر با ارزش‌های ما را مورد تردید قرار می‌دهید.

شور و اشتیاق

• اشتیاق‌تان به برتری، منبع الهام دیگران است.
• موفقیت نتفلیکس برای‌تان بسیار مهم است.
• پیروزی‌ها را جشن می‌گیرید.
• مصصم هستید.

صداقت

• به صداقت و صراحت معروف هستید.
• در مخالفت با دیگران به دور از سیاست عمل می‌کنید.
• حرف‌هایی که دربارۀ همکاران‌تان می‌گویید، دقیقاً همانی است که در حضور خودشان می‌گویید.
• بی‌درنگ اشتباه‌های خود را می‌پذیرید.

از خودگذشتگی

• بهترین‌ها را برای نتفلیکس می‌خواهید نه برای خودتان یا گروه‌تان.
• بهترین ایده‌ها را فارغ از خودخواهی جست‌وجو می‌کنید.
• برای کمک به همکاران وقت می‌گذارید.
• اطلاعات را فعالانه در اختیار همگان قرار می‌دهند.

هفت جنبۀ فرهنگ ما

• ارزش‌ها همان‌هایی است که ما ارزشمند می‌دانیم.
• عملکرد عالی
• آزادی و مسئولیت‌پذیری
•زمینه‌سازی به جای کنترل
• هماهنگی زیاد، وابستگی ضعیف
• حداکثر حقوق پرداختی در بازار
• ارتقاء و رشد

تصور کنید اگر هر کسی در نتفلیکس همانی باشد که مورد احترام شما است و از او یاد می‌گیرید…

محیط کار عالی یعنی داشتن همکاران فوق‌العاده

محیط کار عالی قهوۀ اسپرسو نیست، مزایای لوکس، خوردن سوشی در وعدۀ ناهار، مهمان‌های باشکوه یا دفتر کار دلنشین نیست.
ما هم بعضی از این کارها را انجام می‌دهیم، اما فقط در صورتی که در جذب و حفظ همکاران فوق‌العاده تأثیرگذار باشند.

مثل هر شرکتی ما هم سعی می‌کنیم نیروهای خوبی استخدام کنیم.

روال معمول ما برخلاف بسیاری از شرکت‌ها:

نتیجۀ عملکرد رضایت‌بخش، مزایای بعد از خدمت سخاوتمندانه است.

ما تیم هستیم نه خانواده.

مثل تیم ورزشی حرفه‌ای عمل می‌کنیم،
نه تیم تفریحی بچگانه.

رهبران نتفلیکس
هوشمندانه استخدام می‌کنند، پرورش می‌دهند و کنار می‌گذارند،
از همین رو است که در هر موقعیت شغلی، چند ستاره داریم.

آزمونی که مدیران برای حفظ کارمندان استفاده می‌کنند:

اگر یکی از کارمندانم بخواهد شرکت ما را ترک کند و برای پستی مشابه به شرکتی هم‌تراز ما برود، می‌توانم او را به زور جنگ و دعوای سخت در نتفلیکس نگه دارم؟

دیگر کارمندان باید از مزایای پایان خدمت سخاوتمندانه برخوردار باشند، تا فرصتی فراهم شود که بتوانیم برای آن نقش، ستاره‌ای پیدا کنیم.

آزمونی که مدیران برای حفظ کارمندان استفاده می‌کنند:

اگر یکی از کارمندانم بخواهد شرکت ما را ترک کند و برای پستی مشابه به شرکتی هم‌تراز ما برود، می‌توانم او را به زور جنگ و دعوای سخت در نتفلیکس نگه دارم؟

صداقت همیشگی

.در مقام رهبر، هیچ کدام از اعضای گروه‌تان نباید از دیدگاه‌های شما خیلی متعجب شود

صداقت همیشگی

رو راستی فقط مسئولیت رهبر نیست و باید هر از گاهی از مدیر خود بپرسید: «اگر به شما بگویم که می‌خواهم بروم، چقدر سعی می‌کنی نظرم را تغییر دهی؟»

همۀ ما موظف هستیم این اطمینان را ایجاد کنیم که با ارز‌‎ش‌هایمان زندگی می‌کنیم

«اقدامات مغایر با ارزش‌های ما را مورد تردید قرار می‌دهید» بخشی از ارزش شهامت است

شبیه سوگندنامۀ اصول رفتار شرافتمندانه:

«نه دروغ نمی‌گویم، نه کسی را فریب خواهم داد، نه دزدی می‌کنم، نه با کسانی که چنین رفتارهایی دارند، کنار خواهم آمد»

استعارۀ تیم ورزشی حرفه‌ای، خوب اما ناقص است
تعداد ثابتی موقعیت برای تیم‌های ورزشی وجود دارد، بنابراین اعضای تیم همیشه برای کسب یکی از این جایگاه‌های ارزشمند با هم رقابت می‌کنند.

تیم شرکتی
هر چه افراد مستعد بیشتری داشته باشیم، موفقیت‌های بیشتری می‌توانیم کسب کنیم، بنابراین کارمندان ما همواره با یکدیگر تعامل دارند.
رفتار «بی‌رحمانه» یا «به حال خود رها کردن» در سازمان نادر و تسامح‌ناپذیر است.

برای رسیدن به درجات بالا به یکدیگر کمک می‌کنیم.

وفاداری خوب نیست؟
کارمند سخت‌کوش چطور؟
دربارۀ آدم عوضی باهوش چه می‌توان گفت؟

وفاداری خوب است
• وفاداری به‌عنوان تثبیت‌کننده، خوب است.
• کسانی که برای ما ستاره‌ بوده‌اند و دورۀ چالش‌برانگیزی را پشت سر می‌گذراند، موقتاً نمرۀ قبولی می‌گیرند چون به اعتقاد ما احتمال دارد دوباره برای ما به ستاره تبدیل شوند.
• خواستۀ ما هم همین است: اگر نتفلیس موقتاً در شرایط بدی به سر می‌برد، از کارمندان می‌خواهیم کنارمان بمانند.
• اما وفاداری بی‌حدومرز به شرکتی که دچار افت سود شده است یا به کارمند ناکارآمد، جزء اصول ما نیست.

سخت‌کوشی- مناسبت ندارد
• معیار ما برای ارزیابی کارمندان تعداد ساعاتی که کار می‌کنند یا مقدار زمانی که در اداره صرف می‌کنند، نیست.
• آن‌چه برای ما مهم است، انجام کار درخشان است.
• سطح عملکرد ثابت ب، «به‌رغم تلاش چشمگیر»، با مزایای پایان خدمت توأم با احترام مورد تقدیر قرار می‌گیرد.
• سطح عملکرد پایدار الف، «به‌رغم تلاش نامحسوس» با مسئولیت بیشتر و حقوق عالی مورد تقدیر قرار می‌گیرد.

آدم‌های عوضی باهوش
• برخی شرکت‌ها نسبت به این‌گونه افراد رواداری نشان می‌دهند.
• از نظر ما، کار تیمی مؤثر بسیار پرهزینه است.
• رفتارها و شیوه‌های متنوع خوب است، به شرطی که فرد این نُه ویژگی ارزشی را دارا باشد.

چرا این‌قدر بر عملکرد عالی اصرار داریم؟
در کار رویه‌ای، بهترین‌ها دو برابر بهتر از حدّ متوسط هستند.
در کار خلاقانه/ابتکاری، بهترین‌ها دَه برابر بهتر از حدّ متوسط هستند، پس تشکیل تیم‌های کارآمد از بهترین‌ها پاداش چشمگیری به دنبال دارد.

چرا این‌‌قدر بر عملکرد عالی اصرار داریم؟
محیط کار عالی یعنی داشتن همکاران فوق‌العاده.

فرهنگ عملکرد عالی ما برای همۀ افراد مناسب نیست
• بسیاری از افراد فرهنگ ما را دوست دارند و مدت زمان زیادی تاب می‌آورند.
– از برتری، صداقت و تغییر لذت می‌برند.
– در صورتی که مزایای پایان خدمت با احترام و صمیمیت متقابل فراوان توأم نباشد، احساس سرخوردگی می‌کنند.
• اما، از نظر برخی افراد، امنیت و ثبات شغلی بر عملکرد اولویت دارد و فرهنگ ما را دوست ندارند.
– در نتفلیکس احساس نگرانی دارند.
– گاهی از ترس اخراج شدن، بدخلق می‌شوند و احساس می‌کنند نتفلیکس یک محیط کار سیاسی است.
• سعی می‌کنیم فقط دستۀ اول را جذب کنیم و در این زمینه عملکرد بهتری یافته‌ایم و به دستۀ دوم کمک می‌کنیم به این درک برسند برای آن‌ها مناسب نیستیم.

هفت جنبۀ فرهنگ ما

• ارزش‌ها همان‌هایی است که ما ارزشمند می‌دانیم.
• عملکرد عالی
• آزادی و مسئولیت‌پذیری
• زمینه‌سازی به جای کنترل
• هماهنگی زیاد، وابستگی ضعیف
• حداکثر حقوق پرداختی در بازار
• ارتقاء و رشد

فرد مسئولیت‌پذیر کم‌یاب
• به خود انگیزه می‌دهد.
• خودآگاه است.
• بر خود کنترل دارد.
• به‌ رشد و اصلاح خود می‌کوشد.
• مانند رهبر عمل می‌کند.
• منتظر نمی‌ماند که به او بگویند چه کاری انجام دهد.
• زباله‌ها را از روی زمین بر می‌دارد.

افراد مسئولیت‌پذیر از آزادی خود خوب استفاده می‌کنند و سزاوار آزادی هستند.

الگوی رشد ما افزایش آزادی کارمندان است نه محدود کردن آن،
کارمندان خلاق و مبتکر را جذب و حمایت کنیم تا شانس بیشتری برای موفقیت پایدار داشته باشیم.

بیشتر شرکت‌ها هرچه بزرگ‌تر می‌شوند، آزادی‌ها را محدودتر می‌کنند.

چرا بیشتر شرکت‌ها وقتی به سطحی از رشد دست می‌یابند، آزادی‌ها را محدود و کاغذبازی را زیاد می‌کنند؟

 

تمایل به ایجاد تأثیر مثبت بیشتر باعث رشد می‌شود.

رشد، پیچیدگی را افزایش می‌دهد.

رشد، تراکم استعداد را نیز اغلب کاهش می‌دهد.

بی‌نظمی به وجود می‌آید

در این‌جا بی‌نظمی و خطا، ناگهان و به‌سرعت افزایش می‌یابد. کسب‌وکار به حدی پیچیده شده است که نمی‌تواند این سطح از استعداد را بپذیرد و استفاده کند.

رویه به وجود می‌آید تا بی‌نظمی را متوقف کند.
رویه‌ها
هیچ کس از رویه خوشش نمی‌آید، اما در مقایسه با درد بی‌نظمی، نسبت به آن احساس خوبی دارد.
«زمانی برای رشد کردن» به مانترا مدیریت حرفه‌ای تبدیل می‌شود.

نگرش فرایند-محور به اخراج استعدادهای بیشتر می‌انجامد.

فرایند، پیامدهای کوتاه‌مدتی به‌دنبال دارد که به‌شکل وسوسه‌انگیزی تأثیرگذارند.
• شرکت فرایند-محورِ موفق
– سهم اصلی را در بازار خود دارد.
– حداقل تفکر مورد نیاز است.
– هیچ اشتباهی رخ نمی‌دهد؛ بسیار کارآمد.
– افراد مبتکر و مستقلِ مشتاق معدودی باقی می‌ماند.
– فرایندهای بسیار بهینه‌ای برای بازار فعلی آن وجود دارد.
– کارآیی بر انعطاف‌پذیری برتری یافته است.

سپس بازار دستخوش تغییر می‌شود….
• تغییر در بازار ناشی از ورود فناوری یا رقبا یا مدل‌های کسب‌وکار جدید است.
• شرکت قادر نیست خود را به‌سرعت تطبیق دهد.
– زیرا کارمندان در پیروی از روندهای موجود بسیار خوب عمل می‌کنند و وفاداری به روند، سیستم ارزشی محسوب می‌شود.
• عموما شرکت به شکل دردناکی درگیر مسائل غیرمرتبط می‌شود.

سه گزینه‌ای که بد به نظر می‌رسند
1. کوچک باقی بمانید تا خلاق بمانید، اما در نتیجه تأثیرگذاری چندانی نخواهید داشت.
2. اگر در حین رشد، قوانین را نادیده بگیرید، دچار هرج‌ومرج می‌شوید.
3. در حین رشد از فرایند بهره بگیرید تا مدل فعلی را به شکلی کارآمد اجرا کنید، اما سرانجام با بروز تغییرات در شرکت، خلاقیت، انعطاف‌پذیری و قابلیت شکوفایی ناکارآمد می‌شود.

گزینۀ چهارم
• در روند رشد، با بهره‌گیری از افرادی که همواره عملکرد بهتری دارند- نه با قوانین-از بروز بی‌نظمی جلوگیری کنید.
– پس از آن می‌توانید غالباً با انضباط شخصی به‌شکل غیررسمی به حرکت ادامه دهید و از بی‌نظمی جلوگیری کنید.
– بخش حرکت غیررسمی همان چیزی است که خلاقیت را امکان‌پذیر و جذب می‌کند.

راه حل: تراکم استعداد را سریع‌تر از رشد پیچیدگی افزایش دهید.

افزایش تراکم استعداد
افزایش درصد کارمندانی که عملکرد بالایی دارند موجب:
• به حداکثر رسیدن مزایای مبتنی‌بر بازار می‌شود.
• جذب کارمندان باارزشی می‌شود که با بهره‌گیری از آزادی تاثیر بزرگی خلق می‌کنند.
• پیگیری مصرانه شما برای ایجاد فرهنگ مبتنی بر عملکرد می‌شود.

به حداقل رساندن رشد پیچیدگی
• به جای محصولات کوچک زیاد، محصولات بزرگ کم داشته باشید.
• پیچیدگی‎های منحرف‌کننده را حذف کنید.
• مراقب باشید با بهینه‌سازی، کارآیی، پیچیدگی و انعطاف‌ناپذیری افزایش پیدا نکند
نکته: گاهی اوقات، سادگی طولانی‌مدت فقط با از هم پاشیدگی پیچیدگی حاصل می‌شود تا سیستم‌های فعلی کار را از سر بگیرند.

با داشتن کارمندان شایسته،به‌جای فرهنگ پایبندی به فرایند، می‌توانیم فرهنگ خلاقیت، انضباط شخصی، آزادی و مسئولیت‌پذیری ایجاد کنیم.

آزادی مطلق است؟
تمام قوانین و فرایندها بد هستند؟

آزادی مطلق نیست
«آزادی در محل کار» هم مثل «آزادی بیان» دارای استنثاهای محدودی است

دو نوع قانون ضروری
1. از بروز فاجعۀ برگشت‌ناپذیر جلوگیری کنید.
– صورتحساب‌های مالی اشتباه شوند.
– هکرها اطلاعات کارت اعتباری مشتریان ما را سرقت کنند.
2. مسائل اخلاقی، قانونی، اخلاقیات
– ناراستی، بدرفتاری تحمل‌ناپذیر هستند

اما در بیشتر مواقع، بهبود سریع، مدل مناسبی است
• مشکلات را سریع برطرف کنید.
– کارمندانی که عملکرد بالایی دارند، خیلی کم مرتکب خطا و اشتباه می‌شوند.
• بازار ما بازاری خلاق و مبتکر است، نه بازار حساسِ به ایمنی مثل بازار دارو یا بازار انرژی هسته‌ای.
• شاید شنیده باشید که پیشگیری از خطا و اشتباه کم‌هزینه‌تر از رفع آن است.
– بله، در تولید یا داروسازی، اما…
– اما در مورد محیط‌های خلاق صدق نمی‌کند.

فرایندهای «خوب» دربرابر فرایندهای «بد»
• فرایند «خوب» به افراد بااستعداد کمک می‌کند کار بیشتری انجام دهند.
– دیگران را در جریان به‌روزرسانی اصول قرار دهید.
– هر فصل در محدودۀ بودجه خرج کنید تا مجبور نشوید هر تصمیم هزینه‌ای را با بخش‌ها هماهنگ کنید.
– برای جلسات استراتژیک و موقعیتی، برنامه‌ریزی منظمی داشته باشید.
• فرایند «بد» سعی می‌کند از اشتباه‌های اصلاح‌پذیر جلوگیری کند.
– در مورد هزینه‌‌های پنج هزار دلاری، از قبل تأییدیه بگیرید.
–  تأیید سه نفر برای خلاقه تبلیغات بنری لازم است.
– برای آویزان کردن پوستر روی دیوار لازم است اجازه کسب کنید.
– فرایند تأیید برای پروژه‌ها چند‌سطحی است.
– برای مصاحبه با هر داوطلب، ده نفر را درنظر بگیرید.

قانون خزیدن
• فرایندهای «بد» معمولاً به آرامی وارد می‌شوند.
– جلوگیری از بروز خطا و اشتباه خیلی خوب به نظر می‌رسد.
• ما سعی می‌کنیم هر وقت که بتوانیم از شرّ قوانین خلاص شوید تا این نکته را تقویت کنیم.

مثال: خط‌مشی تعطیلات و شمارش آن در نتفلیکس
تا سال 2004، مدل استانداردِ تعداد مشخصی روز در سال را داشتیم.

در این میان ….
همۀ ما برخی شب‌ها و آخرهفته‌ها، آنلاین کار می‌کنیم، وقت و بی‌وقت به ایمیل‌ها جواب می‌دهیم، گاهی بعد از ظهرها را به خودمان اختصاص می‌دهیم و از تعطیلات لذت می‌بریم.

به قول کارمندی
ما ساعت‌هایی را که هر روز یا هر هفته کار می‌کنیم، شمارش نمی‌کنیم، پس چرا روزهای تعطیل سال را شمارش می‌کنیم؟

متوجه شدیم…
باید توجه خود را بر کاری که کارمندان انجام می‌دهند متمرکز کنیم نه بر تعداد روزهایی که کار می‌کنند.
درست همان‌طور که خط‌مشی کاری 9 صبح تا 5 عصر نداریم، برای تعطیلات هم به خط‌مشی نیاز نداریم.

خط‌مشی تعطیلات و شمارش آن در نتفلیکس
«خط‌مشی یا شمارشی وجود ندارد»

خط‌مشی تعطیلات و شمارش آن در نتفلیکس
«خط‌مشی یا شمارشی در نتفلیکس وجود ندارد»
برای پوشش کارمندان هم هیچ خط‌مشی‌ای در نتفلیکس وجود ندارد، اما هیچ کس برهنه به سرکار نمی‌آید.
نکته: لازم نیست برای هر چیزی خط‌مشی داشته باشید.

نداشتن خط‌مشی تعطیلات به معنی نبودِ تعطیلات نیست.
رهبران نتفلیکس با ترتیب دادن تعطیلات حسابی، الگو هستند. در این حالت کارمندان باانگیزه از سفر برمی‌گردند و به ایده‌های خوبی می‌رسند.

مثال دیگری برای آزادی و مسئولیت‌پذیری

بیشتر شرکت‌ها دربارۀ هزینه‌هایی که می‌توانید داشته باشید، این که چطور سفر کنید، چه هدایایی را بپذیرید و غیره خط‌مشی‌های پیچیده‌ای دارند.
به‌علاوه، تمام بخش‌ها باید مطابقت با این خط‌مشی‌ها را تأیید کنند.

خط‌مشی‌های نتفلیکس دربارۀ هزینه‌ها، سرگرمی، هدایا و سفر
«به‌نفع نتفلیکس عمل کنید»
(خط‌مشی پنج کلمه‌ای)

«به‌نفع نتفلیکس عمل کنید» در کل به این معنا است که:
1. فقط برای چیزی هزینه کنید که در غیر این صورت هزینه نخواهید کرد و برای کار شما ارزشمند است.
2. طوری سفر کنید که انگار که با پول خودتان سفر رفته‌اید.
3. هدایای مهمی را که از فروشندگان دریافت می‌کنید، اعلام کنید.
4. فقط در صورتی از نتفلکیس استفاده کنید که استفاده نکردن نامناسب و نامعقول باشد.
– «استفاده کردن» یعنی، مثلاً، چاپ کردن اسناد شخصی در محل کار یا انجام تماس‌های شخصی با تلفن محل کار: اجتناب از این کار نامناسب و نامعقول است.

آزادی و مسئولیت‌پذیری
• بسیاری از کارمندان می‌گویند نمی‌توانند این کار را در مقیاس بزرگ انجام دهند.
• اما از زمان اعلام شدن در سال 2002، که به‌لحاظ سنتی پایان آزادی است، تراکم استعداد و آزادی کارمندان را به شکل چشمگیری افزایش داده‌ایم.

 

خلاصۀ آزادی و مسئولیت‌پذیری:
همچنان که رشد می‌کنیم، قوانین را به حداقل می‌رسانیم.
با کارمندانی که همواره عملکرد بالایی دارند، از بروز بی‌نظمی جلوگیری می‌کنیم.
در بلندمدت، انعطاف‌پذیری مهم‌تر از اثربخشی است.

هفت جنبۀ فرهنگ ما

• ارزش‌ها همان‌هایی است که ما ارزشمند می‌دانیم.
• عملکرد عالی
• آزادی و مسئولیت‌پذیری
• زمینه‌سازی به جای کنترل
• هماهنگی زیاد، وابستگی ضعیف
• حداکثر حقوق پرداختی در بازار
• ارتقاء و رشد

اگر می‌خواهید کشتی بسازید، از مردم برای جمع‌ کردن چوب دعوت نکنید، تقسیم کار کنید و دستور بدهید.
در عوض، شور و شوق نسبت به دریای پهناور و بی‌کران را به آن‌ها یاد دهید.
– آنتوان دو سنت اگزوپری، نویسندۀ کتاب شازده کوچولو

بهترین مدیران به جای کنترل کردن زیردستان‌شان، نحوه رسیدن به بهترین نتایج را با فراهم کردن موقعیت مناسب ترسیم می‌کنند.

زمینه‌سازی به جای کنترل
آن‌ها شناخت و آگاهی ایجاد می‌کنند تا تصمیم‌های سنجیده گرفته شود
زمینه (پذیرش)
• استراتژی
• معیارها
• فرضیه‌ها
• اهداف
• نقش‌های مشخص
• آگاهی نسبت به سهم‌ها
• شفافیت دربارۀ تصمیم‌گیری

کنترل (اجتناب)
• تصمیم‌گیری بالا به پایین
• تأیید مدیریت
• کمیته‌ها
• برنامه‌ریزی و فرایند بیش از نتایج اهمیت دارد

زمینه‌سازی خوب
• مرتبط با اهداف کارکردی/شرکت
• اولویت نسبی (میزان اهمیت، میزان حساسیت زمانی)
– بسیار مهم (لازم است همین حالا اتفاق بیفتد) یا …
– خوب است که فراهم باشد (هر وقت بتوانید شروع کنید)
• سطح دقت و بهسازی
– بدون خطا (مدیریت کارت‌های اعتباری، غیره…) یا
– نسبتاً خوب/می‌تواند خطاها را اصلاح کند (وب‌سایت) یا
– تقریبی (حدودی)
• ذی‌نفعان اصلی
• معیارهای کلیدی/تعریف موفقیت

مدیران: وقتی یکی از کارمندان مستعدتان کار احمقانه‌ای انجام می‌دهد، سرزش‌شان نکنید
در عوض، از خودتان بپرسید چه زمینه‌ای را نتوانسته‌اید ایجاد کنید.

خطاب به مدیران؛ وقتی وسوسه می‌شوید کارمندان‌تان را «کنترل کنید»، از خودتان بپرسید چه زمینه‌ای می‌توانستید ایجاد کنید.
آیا نسبت به اهداف و استراتژی‌ها به اندازۀ کافی صریح و الهام‌بخش هستید؟

چرا مدیریت ازطریق زمینه‌سازی؟
کارمندانی که عملکرد بالایی دارند، اگر با زمینه آشنا باشند، بهتر کار می‌کنند.

سرمایه‌گذاری در زمینه‌سازی
به همین دلیل است که برای کارمندان جدید آموزشگاه ایجاد می‌کنیم، جلسات مکرر دپارتمانی برگزار می‌کنیم و به همین دلیل است که دربارۀ استراتژی‌ها و نتایجش، پذیرش درونی داریم.

استثناهایِ زمینه‌سازی به جای کنترل
• کنترل در موارد اضطراری ممکن است اهمیت پیدا کند.
– زمان کافی برای اتخاذ دیدگاه ظرفیت‌سازی بلندمدت نداریم.
• کنترل زمانی اهمیت می‌یابد که کارمند هنوز در حوزۀ مربوط به خود در حال یادگیری است.
– ایجاد موقعیت مناسب، زمان‌بر است.
• کنترل زمانی که به فرد نقش اشتباه داده‌اید می‌تواند مهم باشد.
– بی‌شک، موقتی است.

هفت جنبۀ فرهنگ ما

• ارزش‌ها همان‌هایی است که ما ارزشمند می‌دانیم.
• عملکرد عالی
• آزادی و مسئولیت‌پذیری
• زمینه‌سازی به جای کنترل
• هماهنگی زیاد، وابستگی ضعیف
• حداکثر حقوق پرداختی در بازار
• ارتقاء و رشد

سه مدل کار گروهی شرکتی
1. یکپارچه با وابستگی شدید
2. سیلوهای مستقل
3. هماهنگی زیاد، وابستگی ضعیف

یکپارچه با وابستگی شدید
• مدیریت ارشد تقریباً تمام تاکتیک‌ها را دوباره بررسی می‌کند.
– مثلاً مدیرعامل کل تبلیغات و پیشنهادهای شغلی را بررسی می‌کند.
• جلسات فراوانی برای جلب حمایت از سمت یک دپارتمان برگزار می‌شود.
• خوشحال نگه داشتن دیگر گروه‌های داخلی و جلب رضایت مشتریان اولویت یکسان دارند.
• افراد مستقل از تلاش برای نوآوری خسته می‌شوند.
•  به واسطۀ تمرکز بسیار هماهنگ‌اند، اما بسیار کُند و این کندی متناسب با اندازه سازمان، بیشتر می‌شود.

سیلوهای مستقل
• هر گروه اهدافش را با کمترین هماهنگی پیگیری می‌کند.
– هر کسی خودش کارش را انجام می‌دهد.
• کاری که به هماهنگی نیاز داشته باشد، آسیب می‌بیند.
• بیگانگی و بدگمانی بین بخش‌ها وجود دارد.
• فقط وقتی حوزه‌ها مستقل باشند، خوب جواب می‌دهد.
– برای مثال، موتورهای هواپیما و مخلوط‌کن‌های جنرال الکتریک

انتخاب نتفلیکس مورد سوم است.
1. یکپارچه با وابستگی شدید
2. سیلوهای مستقل
3. هماهنگی زیاد، وابستگی ضعیف

هماهنگی زیاد، وابستگی ضعیف
• هماهنگی زیاد
– استراتژی و اهداف واضح و مشخص هستند و کاملاً تفهیم شده‌اند.
– تعاملات تیمی بر استراتژی و اهداف متمرکز است نه تاکتیک‌ها.
– برای این که شفاف، واضح و هوشمندانه باشد، مدیریت باید زمان زیادی را صرف آن کند.
• وابستگی ضعیف
– حداقل جلسات میان‌وظیفه‌ای، مگر برای همسویی در زمینۀ اهداف و استراتژی برگزار می‌شود.
– اعتماد بین گروه‌ها دربارۀ تاکتیک‌ها، بدون نیاز به بررسی/تأیید قبلی هر تاکتیک وجود دارد. در نتیجه گروه‌ها می‌توانند سریع حرکت کنند.
– رهبران درصورت نیاز، کنش‌گرانه برای رسیدن به هماهنگی و دورنما تلاش می‌کنند.
– برای رسیدن به همسویی ضروری است که تاکتیک‌ها گهگاه پس از عملیاتی شدن، مورد بررسی قرار گیرند.

اثربخشی کار گروهی در محیط دارایِ هماهنگی زیاد و وابستگی ضعیف، به زمینه خوب و کارمندانی بستگی دارد که عملکرد بالایی دارند.
هدف بزرگ بودن، سرعت و انعطاف‌پذیری است.

هفت جنبۀ فرهنگ ما

• ارزش‌ها همان‌هایی است که ما ارزشمند می‌دانیم.
• عملکرد عالی
• آزادی و مسئولیت‌پذیری
• زمینه‌سازی به جای کنترل
• هماهنگی زیاد، وابستگی ضعیف
• حداکثر حقوق پرداختی در بازار
• ارتقاء و رشد

حداکثر حقوق پرداختی در بازار مبنای فرهنگی است که خواهان عملکرد بالا است.
کارمند ممتاز نسبت به کارمندان باصلاحیت، کار بیشتری انجام می‌دهد و هزینۀ کمتری دارد.
ما تلاش می‌کنیم فقط کارمندان ممتاز داشته باشیم.

آزمون‌های سه‌گانۀ حداکثر حقوق پرداختی در بازار برای هر فرد
1. در دیگر شرکت‌ها چقدر دریافت می‌کند؟
2. جایگزینی او چه هزینه‌ای برای ما دارد؟
3. برای حفظ آن فرد چقدر باید بپردازیم؟
– اگر در جای دیگری، پیشنهاد شغلی بهتری داشته باشد

خوب قضاوت کنید
• هدف این است که هر کارمند از حداکثر حقوق پرداختی در بازار بهره‌مند باشد.
– بیش از هرجای دیگری به آن‌ها حقوق بپردازید.
– به‌اندازۀ هزینۀ جابه‌جایی به‌آن‌ها حقوق بپردازید.
– همان‎قدر به آن‌ها حقوق بدهید که در صورت داشتن پیشنهاد بهتر، برای نگه‌داشتن آن‌ها هزینه می‌کردید.

عنوان‌ها چندان مفید نیستند
• بسیاری از افراد عنوان «پرتاب‌کنندۀ لیگ حرفه‌ای» را دارند، اما همۀ آن‌ها به یک اندازه کارآیی ندارند.
• تمام کارمندانی که عنوان «مدیر ارشد بازاریابی» یا «مدیر فنی-مهندسی» را دارند نیز کارایی یکسانی ندارند.
• پس هنر مزایا، پاسخ دادن به آزمون‌های سه‌گانه برای هر کارمند است.

ارزیابی سالانۀ مزایا
• در بسیاری از شرکت‌ها، وقتی کارمندی استخدام می‌شود، قانون مزایای مبتنی‌بر بازار اعمال می‌شود
– اما در زمان ارزیابی مزایا، این قانون دیگر اعمال نمی‌شود!
• در نتفلیکس، همیشه مزایای مبتنی‌بر بازار اعمال می‌شود:
– اساساً، برای کارمندانی که عملکرد بالایی دارند، هر سال حداکثر مزایای مبتنی‌بر بازار از نو تعیین می‌شود.
– در ارزیابی مزایایی سالانه، مدیر باید برای هر یک از کارمندان خود به سه آزمون مربوط به بازار شخصی پاسخ دهد.

بودجۀ ثابت نداریم
• هر سال، افزایش حقوق به صورت متمرکز و یکپارچه صورت نمی‌گیرد.
• در عوض، هر مدیر کارمندان خود را هر سال با صدر بازار هماهنگ می‌کند-بازار در حوزه‌های مختلف، متفاوت خواهد بود.

مزایا در طول زمان
• مزایای بعضی کارمندان خیلی سریع افزایش می‌یابد چون ارزش‌شان در بازار به‌سرعت بالا می‌رود و همۀ این‌ها نتیجۀ تقویت مهارت‌ها یا افزایش تقاضا برای حیطۀ کاری آن‌ها است.
• وضعیت برخی از کارمندان بدون تغییر باقی می‌ماند چون ارزش‌شان در بازار تغییری نکرده است.
– که تا حدی به تورم و اقتصاد بستگی دارد.
– هرچند، همیشه برای آن یک نفر بالاتر از سطح بازار است.

مزایا به موفقیت نتفلیکس ارتباطی ندارد.
• چه نتفلکیس رو به پیشرفت باشد یا در گل مانده باشد، پرداختی ما به کارمندان بیشتر از سطح بازار است.
• تیم‌های ورزشی با سابقۀ شکست، هنوز هم با افراد مستعد خود به نرخ بازار حقوق پرداخت می‌کنند تا به دوران پیروزی برگردنند.

شیوه‌های بد پرداخت مزایا
• مدیر، حقوق را برحسب صدک اِن‌اُم داده‌های مزایایی مرتبط با عنوان تعیین می‌کند
این همان مشکل «پرتاب‌کننده لینک برتر» است.
• از نظر مدیر، همسانی داخلی اهمیت بیشتری نسبت به ارزش بازار خارجی دارد
در بازار هم عدالت در مزایا موضوعیت دارد.
• مدیر به همه افراد 4% افزایش حقوق می‌دهد.
– بعید است چنین چیزی منعکس‌کننده وضعیت بازار باشد.

وقتی حداکثر مزایای مبتنی‌بر بازار به درستی لحاظ شود
• وقتی کارمندی داوطلبانه شرکت ما را ترک می‌کند، به‌ندرت مجبور به پرداخت مزایای بیشتر می‌شویم؛ چون قبلاً مزایا را در افزایش حقوق آن فرد لحاظ کرده‌ایم.
• کارمندان احساس می‌کنند نسبت به دیگر انتخاب‌های خود در بازار، حقوق خوبی دریافت می‌کنند.

در مقایسه با مدل سنتی
• مدل سنتی در صورتی خوب است که کارمند سال قبل، مستقل از بازار ، افزایش حقوق دریافت کند.
– مشکل این است که کارمندان ممکن است با گذشت زمان، حقوق کمتر یا بیشتری نسبت به بازار دریافت کنند.
– اگر کارمندان کمتر از سطح بازار حقوق دریافت کنند، برای برخورداری از مزایای مبتنی‌بر بازارِ شغلی خود به دیگر شرکت‌ها روی می‌آورند.
– اگر بیش از سطح بازار حقوق دریافت کنند، در شرکت فعلی گرفتار می‌شوند.
• بهترین مدل، پرداخت حقوق متناسب با بازار است.

موفقیت کارمند
• تا حدی در جامعۀ جا افتاده است که مقدار افزایش حقوق هر کس، نشان‌دهندۀ عملکرد او در سال قبل است.
– اما از نظر ما، دیگر عامل دخیل، بازار خارجی است.
• موفقیت کارمند هنوز هم عامل مهمی در میزان مزایا است چراکه بر ارزش او در بازار تأثیر می‌گذارد.
– به ویژه، از منظر مقدار حقوقی که باید برای حفظ آن کارمند بپردازیم.

خوب است که هر کارمند از ارزش خود در بازار مطلع باشد
• این که با مصاحبه و صحبت کردن با هم‌سنخ‌های خود در دیگر شرکت‌ها بفهمید.
– شرکت‌های مشابه چقدر حقوق به شما خواهند داد، نه ‌تنها فکر خائنانه‌ای نیست که ایدۀ خوبی است.
• دربارۀ اطلاعاتی که به‌لحاظ مزایا به دست آورده‌اید با مدیرتان صحبت کنید.
• دربارۀ اطلاعات محرمانۀ شرکت آگاهی داشته باشید.

اثربخشی
• حقوق زیاد اثربخش‌ترین نوع مزایا است.
– با هر سطح هزینه‌ای، بیشترین انگیزه را ایجاد می‌کند.
–  هیچ پاداشی در کار نیست.
– به جای آن، همۀ هزینه‌ها را در حقوق زیاد لحاظ کنید و این اختیار را به کارمندان بدهید که حقوق‌شان را هر طور که می‌دانند، خرج کنند.
– خود کارمندان تصمیم می‌گیرند به جای پول نقد چه مقدار از سهام نتفلیکس را می‌خواهند.

مزایای متعلقه یا مزایای معوق نداریم
• ما نمی‌خواهیم مدیران با مزایای متعلقه، خود را مالک کارمندان‌شان بدانند. تمام مزایا به طور کامل اعطا می‌شود.
• ما می‌خواهیم مدیران مسئولیت فراهم کردن محیط کاری خوب و حقوق و مزایایی بالاتر از سطح بازار را به عهده بگیرند.
• کارمندان مختارند هر زمان که بخواهند، بدون جریمه، از ما جدا شود، اما تقریباً هیچ کس ما را ترک نمی‌کند.
• کارمندان به دلیل اشتیاقی که به کارشان دارند و حقوق خوبی که دریافت می‌کنند نزد ما می‌مانند، نه به دلیل سیستم مزایای متعلقه.

رتبه‌بندی نسبت به دیگر کارمندان نداریم
• از رتبه‌بندی‌های «بالاتر از 30 درصد» و «پایین‌تر از 10 درصد» در میان کارمندان اجتناب می‌کنیم.
• ما نمی‌خواهیم کارمندان نسبت به هم احساس رقابت داشته باشند.
• ما می‌خواهیم تمام کارمندان‌مان نسبت به مجموعۀ داوطلب‌های جهانی در «10 درصد برتر» باشند.
• ما می‌خواهیم کارمندان به هم کمک کنند و این کار را می‌کنند.

هفت جنبۀ فرهنگ ما

• ارزش‌ها همان‌هایی است که ما ارزشمند می‌دانیم.
• عملکرد عالی
• آزادی و مسئولیت‌پذیری
• زمینه‌سازی به جای کنترل
• هماهنگی زیاد، وابستگی ضعیف
• حداکثر حقوق پرداختی در بازار
• ارتقاء و رشد

در برخی دوره‌ها، در برخی گروه‌ها، فرصت‌ها و موقعیت‌های رشد فراوانی در نتفلیکس وجود دارد.
برخی افراد، به‌ واسطۀ اقبال و استعداد، رشد شغلی فوق‌العاده‌ای را تجربه خواهند کرد.

قیاس بیس‌بال: تازه‌کارها درمقابل حرفه‌ای‌ها
• معمولاً به افراد بسیار مستعد فرصت پیشرفت داده می‌شود و این فقط در مورد افراد بسیار مستعد صادق است.
• برخی به لحاظ موقعیت‌های شغلی که برایشان فراهم می‌شود و میدان رقابتی که در آن قرار می‌گیرند، خوش‌اقبال هستند.
• برخی افراد برای رسیدن به موقعیت‌ دلخواه خود به تیم‌های دیگر می‌پیوندند.
• تیم‌های بزرگ استعدادهای برتر خود را حفظ می‌کنند.
• برخی بازیکنان لیگ‌های تازه‌کار فقط به صرف این که این ورزش را دوست دارند به بازی ادامه می‌دهند و به پیشرفت فکر نمی‌کنند.

نتفلیکس نباید برای سپری کردن یک عمر باشد
• بعضی مواقع، در برخی گروه‌ها، ممکن است فرصت رشد کافی برای همه وجود نداشته باشد.
• در این صورت باید برای کسی که به قصد شغل بهتر نتفلکیس را ترک می‌کند؛ شغلی که برای ما نتوانستم برای آن‌ها فراهم کنیم، جشن بگیریم.
– اگر این چیزی است که خود فرد ترجیح می‌دهد.

سه شرط لازم برای ترفیع
1. شغل موردنظر باید به اندازۀ کافی بزرگ باشد.
– ممکن است برای کاری، مدیر فوق‌العاده‌ای داشته باشیم، اما چون کار به اندازۀ کافی بزرگ نیست، به راهبر نیاز نداریم.
• اگر مدیر فوق‌العاده برود، مدیری را جایگزین او خواهیم کرد، نه راهبر.
2. فرد باید در نقش فعلی، فوق ستاره باشد.
– درصورتی که از خارج سازمان درخواست داشته باشد و به توانایی‌هایی او شناخت داشته باشیم، می‌تواند ترفیع شغلی بگیرد.
– می‌تواند در شرکت هم‌رده‌ای که استعدادهای او را به خوبی‌ می‌شناسد، ترفیع شغلی بگیرد.
3. فرد مورد نظر الگویی خارق‌العاده برای فرهنگ و ارزش‌های ما است.

زمان‌بندی
• اگر مدیری برای جلوگیری از رفتن کارمند به او ترفیع بدهد، باید به جای انتظار کشیدن، این کار را همین حالا انجام دهد.
• کارمند هنوز باید در سه آزمون نمرۀ قبولی بگیرد.
1. شغل مزبور به اندازۀ کافی بزرگ باشد.
2. در نقش فعلی، فوق‌ ستاره باشد.
3. کارمند الگویی خارق‌العاده‌ برای فرهنگ و ارزش‌های ما باشد.

پیشرفت
• برای پیشرفت کارمندان‌مان به آن‌ها فرصت می‌دهیم خودشان پیشرفت کنند، آن‌ها را با همکاران بی‌نظیر احاطه می‌کنیم و چالش‌های بزرگ برای آن‌ها ایجاد می‌کنیم.
– همکاران معمولی یا کار بدون چالش مانع پیشرفت مهارت‌های فرد می‌شود.

ما برای مسیر شغلی «برنامه‌ریزی نمی‌کنیم»
• پیشرفت رسمی به‌ندرت تأثیرگذار است، پس سعی می‌کنیم به آن نپردازیم.
– برای مثال، انتصاب منتور، چرخش شغلی در شرکت، مسیرهای شغلی چند ساله و غیره.

ما از رشد و بهبود شخصی حمایت می‌کنیم
• کارمندانی که عملکرد خوبی دارند معمولاً ازطریق تجربه، مشاهده، درون‌نگری، مطالعه و گفت‌وگو به رشد شخصی خود کمک می‌کنند.
– تا وقتی همکاران فوق‌العاده‌ای دارند و چالش‌های بزرگی دارند که روی آن‌ها کار کنند.
– همگی سعی می‌کنیم به رشد یکدیگر کمک کنیم.
– با یکدیگر بسیار صادق هستیم.

ما می‌خواهیم افراد رشد مسیر شغلی‌شان را خودشان مدیریت کنند و نه این‌که برای برنامه‌ریزی برای مسیر شغلی خود به یک شرکت متکی باشند.

امنیت اقتصادی شما مبتنی‌بر مهارت‌ها و اعتبار شما است.
سخت تلاش می‌کنیم که با محصور کردن شما با استعدادهای درخشان، دائماً فرصت رشد این دو را فراهم کنیم.

هفت جنبۀ فرهنگ ما

• ارزش‌ها همان‌هایی است که ما ارزشمند می‌دانیم.
• عملکرد عالی
• آزادی و مسئولیت‌پذیری
• زمینه‌سازی به جای کنترل
• هماهنگی زیاد، وابستگی ضعیف
• حداکثر حقوق پرداختی در بازار
• ارتقاء و رشد

همچنان که رشد می‌کنیم، فرهنگ‌مان را بهبود می‌بخشیم
سعی می‌کنیم در جست‌وجوی برتری، بهتر عمل کنیم

 



احتمالا این متن برای آشنا شدن کارفرماها و کارمندان با یک نمونه «فرهنگ سازمانی» مفید باشه پس ممنون می‌شم با دکمه‌های زیر برای دوستان‌تون ارسالش کنید تا به دست افراد بیشتری برسه :)

نمایش بیشتر

‫4 دیدگاه ها

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

دکمه بازگشت به بالا