نود نکته از کتاب راهنمای مدیریت احساسات در محیط‌های کاری

مرتضی چرخ‌زرین13 آبان 1400آخرین به روز رسانی: 14 آبان 1400

0 267 خواندن این مطلب 17 دقیقه زمان میبرد

کتاب راهنمای مدیریت احساسات در محیط‌های کاری رو که نشر میلکان منتشر کرده طی چندماه با استفاده از اپلیکیشن طاقچه خوندم و بریده‌هایی از کتاب رو توی اینستاگرام خودم استوری کردم. بعد هم همه‌شون رو گذاشتم توی این هایلایت که بتونم بعدا دسترسی داشته باشم. با خودم گفتم چه بهتر که این بریده‌ها رو تبدیل کنم به یه بلاگ‌پست که دسترسی بهشون راحت‌تر باشه و نتیجه‌ش شد این بلاگ‌پست که ۹۰ نکته از این کتاب توش منعکس شده. کتاب راهنمای مدیریت احساسات در محیط‌های کاری به ما کمک می‌کنه بیشتر نسبت به احساسات‌مون در محیط کار، اهمیت‌شون و نحوه مدیریت‌شون اطلاع کسب کنیم. امیدوارم این مطلب براتون مفید باشه و با خوندنش ترغیب بشید کل کتاب رو بخونید.

ما اغلب اندازه و گسترهٔ نیازهای عاطفی‌ای را که با خودمان به اداره می‌آوریم بسیار دست‌کم می‌گیریم. واکنش عاطفی بیش‌تر از رابطهٔ میانِ رئیس و کارمند بر انگیزه، تندرستی، ارتباطات، تصمیم‌گیری و موارد دیگر تأثیر می‌گذارد. بااین‌حال، بیش‌ترِ ما چنین احساساتی را نادیده می‌گیریم. چرا وقتی به حرفه‌ای‌بودن فکر می‌کنیم، فوراً تصور می‌کنیم باید احساساتمان را سرکوب کنیم؟
وقتی عبارت «احساسات در محیط کاری» به گوشتان می‌خورد، ممکن است رویدادهای مهم شغلی به ذهن‌تان خطور کنند: مصاحبه‌های شغلی، مذاکرات بر سر حقوق و بررسی‌های سالانه، ولی احتمالا در محیط کار از رویدادهای به‌ظاهر پیش‌پاافتاده هم همین‌قدر مضطربید. وقتی مدیرعامل نظر معمولی‌تان را تایید می‌کند هیجان‌زده می‌شوید. وقتی همکارتان برای بار پنجم حرفتان را قطع می‌کند حسابی عصبانی می‌شوید و در مورد اینکه آیا لازم است به ایمیلی کاری که عصر روز تعطیل سر از صندوق ورودی‌تان پاسخ دهید یا نه، نگران می‌شوید.
وقتی عضو شرکتی می‌شویم، به ما دربارهٔ چگونگیِ زمان‌بندیِ جلسه‌ها و پرکردن گزارش‌های مخارج آموزش‌های مفصلی داده می‌شود، ولی هیچ‌کس بهمان نمی‌گوید اگر از دست یکی از همکارانمان ناراحتیم، چکار بکنیم یا چطور بعداز جلسه‌ای ناموفق با رئیسمان، آن را فراموش کنیم.
امروزه، مهم‌ترین مهارتی که کارفرماها به‌دنبال آن‌اند تواناییِ کار در گروه و تواناییِ ارتباط کلامی با دیگران است. به‌گفتهٔ مجلهٔ اکونومیست، «در تجارت مدرن، همکاری مساوی است با خدایی‌کردن»
دو تغییر عمده درک عمیق احساسات در محیط کار را ضروری می‌کنند. اولین مورد میزان تعاملمان با همکاران است.
تغییر دومْ رابطهٔ ما با کارمان است. بیش‌تر از هر زمان دیگری کار می‌کنیم، برای کارِ مفید اهمیت بیشتری قائلیم و بیش‌تر اجازه می‌دهیم کارمان معرفِ هویتمان باشد. این تغییرات بر همه‌چیز، ازجمله سلامتی، انگیزه و تصمیم‌گیری‌مان اثر می‌گذارند.
اهمیت دادن بیش از حد به کار غیرسازنده و برای سلامتی مضر است و باعث می‌شود مشکلات کوچک استثنایی و نظرات نه‌چندان جدی ناخوشایند به‌نظر برسند.
اشتیاقتان به کار را کم‌تر کنید. کم‌تر اهمیت دادن به کار راه‌حل رفع بسیاری از ناراحتی‌های روانی است. به‌این‌ترتیب، پیش از یک سخنرانی مهم از اضطراب نفس‌نفس نمی‌زنید. وقتی هم‌گروهی‌های نالایقی دارید، از درماندگی به گریه نمی‌افتید. وقتی می‌خواهید شب را بیرون از خانه بگذرانید، گوشی‌تان را به‌راحتی کنار می‌گذارید.
«اشتیاقتان به کار را کم‌تر کنید» به‌معنی «دیگر به شغلتان اهمیت ندهید» نیست. یعنی «بیش‌تر» به خودتان اهمیت بدهید. یعنی برای کسانی که دوست دارید، ورزش‌کردن و تعطیلاتی به دور از احساسِ گناه، وقت بگذارید. یعنی به خودتان یادآوری کنید به‌ندرت کسی پیدا می‌شود که به زندگی‌اش نگاهی بیندازد و آرزو کند کاش تا ساعت دَه شب در دفتر اضافه‌کاری می‌کرد.
«چرا» به قربانیانِ کار تبدیل شده‌ایم؟ ۱. گمان می‌کنیم تنها راه موفقیت همواره کارکردن است. از این می‌ترسیم که حتی وقفه‌ای کوتاه در کار حرفه‌مان را به‌خطر بیندازد؛ ۲. باور داریم که خوشبختی نتیجهٔ دستاوردهای حرفه‌ای است و نه برعکس. به خودمان می‌گوییم: به‌محض این‌که ترفیع بگیرم زندگی عالی می‌شه. چندمیلیون پول درآوردن به همه‌چی می‌ارزه.
شاید عده‌ای از شما فکر کنید یه دقیقه صبر کن، این خیلی بدبینانه‌ست، مگه چه اشکالی داره به کارت اشتیاق داشته باشی، هان؟! این احتمال وجود دارد که جایی در حرفه‌تان «مجبور» باشید با معذرت قرار شام را به‌هم بزنید، چون باید به مشکل رئیستان رسیدگی کنید. ولی کار زیاد و دائمی برای سلامتی و موفقیتتان مضر است، چون به دور از عقل است. درحقیقت، بعد از حدود پنجاه ساعت کار در هفته، میزان بهره‌وری کاهش می‌یابد.
عوامل اضطراب‌آور بدنتان را دچار اختلال می‌کنند؛ واکنش بدنتان به فشار روانی تلاشی برای بازگشت به حالت عادی است. برای سریع‌رساندن مواد مغذی و اکسیژن به عضلاتتان، فشارخون، ضربان قلب و سرعت تنفستان، همگی بالا می‌روند.
وقتی این فکر که یک روز از از ایمیلتان دور باشید شما را دچار عذاب‌وجدان می‌کند، رفتن به جزیره‌ای دورافتاده سخت است. لیز ازروی عادت حتی از درخواست مرخصی می‌ترسید، چون فکر می‌کرد ممکن است رئیسش دیگر او را قابل‌اعتماد نداند. طرز حرف‌زدن مدیران دربارهٔ مرخصی بسیار اهمیت دارد. اکثر کارمندان اظهار می‌کنند مدیران دربارهٔ مرخصی‌گرفتن یا چیزی نمی‌گویند یا نظر منفی و مبهمی دارند.
زمانی‌که گروه مشاوره بوستون سیاست مرخصی پیش‌بینی‌ناپذیر را معرفی کرد که به هر یک از اعضای گروهی شش‌نفره یک شب در هفته مرخصی می‌داد، راحتی و رضایت کارمندان بیش‌تر شد و احتمال اینکه کارشان را رها کنند کاهش پیدا کرد. همچنین اعضای گروه یاد گرفتند بیش‌تر به سلامت یکدیگر توجه داشته باشند. یکی از مشاوران گفت: «با این‌که سخت کار می‌کردیم، هنوز حواسمان به هم بود تا کسی از پا نیفتند.»
هرازگاهی سعی کنید خودتان را از چهارچوب مفید بودن خارج کنید. استراحت کردن به معنی وقت تلف کردن نیست. وقتی کمی به خودتان استراحت بدهید، زمانی‌که به خانه برمی‌گردید، متمرکزتر و خلاق‌ترید. چند ماه یک بار برای استراحت به سفری کوتاه بروید. تعطیلی آخر هفته را به روزی بدون وظایف روزانه و کار تبدیل کنید.
هرچه هویتمان را بیش‌تر به شغلمان گره بزنیم، ازلحاظ عاطفی بیش‌تر به آن وابسته می‌شویم. خودمان را زیر فشاری دائمی قرار می‌دهیم تا به بهترین عملکردمان برسیم و بعد، زمانی‌که از پس برآورده‌کردن چنین معیارهای غیرواقعی‌ای برنمی‌آییم، از نفس می‌افتیم. وقتی هم اعتبارمان را از رئیسمان می‌گیریم، کوچک‌ترین نظرِ انتقادی‌ای به‌مثابه ردکردنِ کلِ شخصیتمان است.
تا حالا شده مریض باشید و از فهمیدنِ این قضیه غافل‌گیر شوید که اداره در نبودِ شما ازهم نپاشیده؟ مهم‌بودن چیز خوبی است، اما بدانید که همکارانتان همیشه در غیابِ چندساعتهٔ (یا چندروزهٔ) شما از پسِ کارهایشان برمی‌آیند. در اکثرِ شغل‌ها، کار هیچ‌وقت تمام نمی‌شود و این یعنی در روز هیچ زمانِ مناسبی برای رفتن به تعطیلات یا خانه وجود ندارد.
اگر مرتب نیازهای فردی دیگر را بر نیازهای خودتان ترجیح بدهید، درنهایت سرخورده و دلخور می‌شوید. حواستان به محدودیت‌های عاطفیِ خودتان باشد تا از دلسوزیِ بیش‌از حد اجتناب کنید.
وارن بافت می‌پرسد: «اگر مرتب شغل‌هایی را انتخاب کنید که دوستشان ندارید، ولی گمان می‌کنید مورد خوبی برای رزومهٔ شما هستند، فکر می‌کنم عقلتان را از دست داده‌اید. آیا این کار کمی شبیه پس‌انداز برای روز مبادایی که نمی‌رسد نیست؟»
طبیعت کار طوری است که با موانع و بروز ناراحتی، در مواقعی که بهشان نیاز دارید، گره خورده است، حتی اگر چنین چیزی را نخواهید. پس دیگر برای این‌که همیشه حس خوبی ندارید خودتان را سرزنش نکنید. نسخه بهتر مَثَل آشنای «سوختن و ساختن» این است: «گاهی مجبوید تحمل کنید، ولی درست نیست به روی خودتان نیاورید.»
وقتی سعی می‌کنیم غم، ناامیدی یا خشممان را سرکوب کنیم، احتمال اینکه این عواطف را احساس کنیم بیش‌تر می‌شود. تحقیقی که از افراد خواسته بود بگویند چقدر عبارتی مثل «به خودم می‌گویم نباید حالم بر اساس احساسم باشد» موافق‌اند نشان داد که کسانی که داشتن احساس بد را بد می‌دانند نسبت به کسانی که با چنین احساسی کنار می‌آیند سطح سلامت پایین‌تری دارند.
برت فورد، استادیار دانشگاه تورنتو، این‌طور توضیح می‌دهد:«این‌که نسبت به واکنش‌های احساسی منفی‌مان چه رویکردی داریم واقعا مهم است. کسانی که این احساسات را بدون قضاوت یا سعی برای تغییرشان می‌پذیرند با موفقیت بیشتری می‌توانند از عهده فشار روانی خودشان بربیایند.»
ویلیام جیمز روان‌شناس می‌نویسد: «بهترین سلاح علیه فشار روانی توانایی ما برای انتخاب یک فکر به جای فکر دیگر است.»
احساس بلاتکلیفی در کار اغلب به حسِ مفیدنبودن منتهی می‌شود. کم‌کم می‌ترسید شغلتان را از دست بدهید. شب‌ها در اداره می‌مانید و سعی می‌کنید همهٔ کارها را انجام دهید، ولی واقعاً هیچ احساسِ موفقیت یا آرامشی بهتان دست نمی‌دهد.
کاترینا فیک، یکی از بنیان‌گذاران فلیکر، می‌گوید: «احتمالا کار کردن روی مورد درست مهم‌تر از سخت کار کردن است.»
روان‌شناس، مارتین سلیگمن، سه موردی را که بعداز رویدادی منفی ممکن است بر آن‌ها تمرکز کنیم مشخص کرده است: شخصی‌سازی: فکر کردن به این‌که همه‌چیز تقصیر شماست. سرایت: فکر کردن به این‌که این رویداد قرار است تمام جنبه‌های زندگی‌تان را تحت‌تاثیر قرار بدهد. تدوام: فکر کردن به این‌که قرار است همیشه چنین احساسی (مثلا احساس بد) داشته باشید.
به یاد داشته باشید که افکارتان تنها مشتی فکرند. وجودشان را بپذیرید، ولی متوجه باشید که حقیقتی بی‌چون‌وچرا نیستند (حتی اگر چنین احساسی دارید).
فقط ۱۵ درصدِ کارکنان شیفتهٔ کارشان‌اند. این یعنی بیش‌ترِ ما هر روز در حالی به اداره می‌رویم که به‌سختی تلاش می‌کنیم برای کارمان انگیزه داشته باشیم. ولی انگیزه‌داشتن چیزی نیست که یک بار اتفاق بیفتد و دیگر به آن نیازی نداشته باشید. دلیل‌داشتن برای برخاستن از خواب و خوب انجام‌دادنِ کارتانْ روندی پویا و مداوم است.
چهار دلیلِ اصلیِ فقدانِ انگیزه را توضیح می‌دهیم: ۱. هیچ کنترلی بر کارتان ندارید؛ ۲. کارتان را بامعنا نمی‌دانید؛ ۳. دیگر به کارتان به‌عنوان محلی برای آموختن نگاه نمی‌کنید؛ و ۴. همکارانتان را دوست ندارید.
به‌ندرت شغل‌هایی پیدا می‌شوند که به ما اجازه بدهند هر کاری دلمان می‌خواهد انجام بدهیم. ولی هرقدر بیش‌تر تصمیم‌گیرنده باشیم، حسِ بهتری داریم و سخت‌تر کار می‌کنیم.
از مدیرتان بخواهید به‌جای تعیین روندِ کار، نتایج را تعیین کند. اعضای گروهی که می‌توانند روندِ کاریِ خود را تعیین کنند باانگیزه‌ترند.
اگر مدیرید، ساعات اداری را رعایت کنید. ساعات اداری فرصتی برای افرادِ زیردست شماست تا برای سؤال‌کردن بیایند سراغتان. به‌جای این‌که دائم کارمندانتان را زیرنظر بگیرید، به آن‌ها فرصتِ حل مشکل و دسترسی در زمان نیاز بدهید.
کسانی که خودشان مبلمانِ ایکیا را سرهم می‌کنند حاضرند برای مبلمانی که سرهم کرده‌اند نسبت‌به مبلمانی که از قبل سرهم شده پولِ بیش‌تری بپردازند. آن‌ها برای مبلمانی که به‌دست خودشان سرهم شده ارزشِ بیش‌تری قائل‌اند، چون با دیدنِ آن، لیاقتِ خودشان را به خاطر می‌آورند.
اگر استعداد را چیزِ ثابتی بدانیم («آدم حساب‌وکتاب نیستم» یا «خلاق نیستم»)، به‌راحتی از اشتباهاتمان دلسرد می‌شویم و انگیزهٔ کم‌تری برای تلاش داریم. درعوض اگر استعداد را چیزی حساب کنیم که می‌توانیم آن را پرورش دهیم، چالش‌ها را فرصت به‌حساب می‌آوریم و بیش‌تر تلاش می‌کنیم که مشکلاتِ حل‌ناشدنی را از سرِ راه برداریم؛ با چنین کارهایی هم به موفقیتِ بیش‌تری می‌رسیم.
مهارت‌هایتان را ردوبدل کنید. به‌همراه همکار یا دوستتان وقتی را کنار بگذارید و در آن به هم چیزِ جدیدی یاد بدهید. برای مثال، لیز به همکارش استفاده از ادوب ایلاستریتور را یاد داد و بعد همکارش به او مهم‌ترین نکاتِ بازاریابی ازطریق ایمیل را یاد داد.
پروژه‌های جانبی راه خوبی برای درگیرکردنِ توانایی‌هایی به‌غیراز توانایی‌های شغلیِ شما هستند و می‌توانند راه بسیار خوبی برای یادگیریِ مهارتی جدید باشند. وقتی لیز می‌خواست اصول کدنویسی را یاد بگیرد، تصمیم گرفت وبسایتِ شخصیِ ساده‌ای بسازد. به‌علاوه، پروژهٔ جانبی مختصِ شماست و آن را برای کسِ دیگری انجام نمی‌دهید، بنابراین اختیارِ همه‌چیز دست خودتان است.
تحقیقات نشان می‌دهند در صبح‌های بارانیِ آخرین روزِ کاریِ هفته، وقتی کمبود خواب داریم و از دست مدیرمان ناراحتیم، انگیزهٔ اصلی‌مان را از یک فرد می‌گیریم، نه از یک چیز. کسانی که دوستانی در محیط کار دارند از شغلشان راضی‌ترند و کم‌تر تحت‌تأثیر فشار قرار می‌گیرند.
رسانه‌های اجتماعی ما را بیش‌از پیش متوجه گروه‌های دوستی می‌کنند، چیزی که ممکن است به انباشت اطلاعات منجر شود. شاید حتی ندانیم دو نفر از همکارانمان صمیمی‌اند، تا وقتی آن‌ها را در یک عکس، با خنده‌هایی بر لب، سر یک میز در اینستاگرام ببینیم. دراین‌صورت، به‌راحتی فکر می‌کنیم طرد شده‌ایم («چرا دعوت نشده‌م؟») و روز بعد دیگر نمی‌توانیم با آن‌ها راحت ارتباط برقرار کنیم.
یک توصیه برایتان داریم: زندگی کوتاه‌تر از آن است که روزانه (دست‌کم) هشت ساعت از وقتتان را با بی‌انگیزگی بگذارنید.
توجه‌کردن به «تمام» احساساتتان به شما اجازه می‌دهد به‌جای این‌که احساسات شما را کنترل کنند، شما آن‌ها را تحت کنترل خود دربیاورید.
برای کنترل صحیح اضطراب، باید بفهمید از چه‌چیزی ناشی می‌شود. جاستین میلانو، مربی اجرایی، دراین‌باره می‌گوید: «اضطرابْ ترسیدن از ترس‌های بیش‌تر است. ریشهٔ آن در نیازِ ما به کنترلِ چیزهای اطرافمان است تا واقعیتِ موجود را برایمان آشنا و امن کند.»
بهترین گروه‌ها، چه حضوری چه غیرحضوری، نظراتشان را مرتب به بحث می‌گذارند، اجازه نمی‌دهند گفت‌وگو در اختیار یک نفرِ قرار بگیرد و به احساساتِ هم حساس‌اند.
متأسفانه، همیشه نمی‌توانید برای گروهتان امنیت روانی ایجاد کنید. در اداره‌هایی با محیطِ رقابتی که برای اعتمادبه‌نفس و جذبه ارزش قائل‌اند، چنین کاری ممکن نیست، چون با این ویژگی‌ها نمی‌توان گروه خوبی ساخت.
سوالاتی مانند «نظر شما چیه؟» یا «کسی مخالفه؟» در بیان دیدگاه‌های مخالف تاثیر چندانی ندارند، مخصوصا اگر کسی در گروهتان درون‌گرا باشد. از همه اعضا بخواهید نظرشان را بنویسند و بعد آن را بلند برای بقیه بخوانند.
از اعضای گروه بخواهید تعمداً نظراتِ بی‌معنی بدهند یا بخواهید بدترین پیشنهادهایی را که به‌نظرشان می‌رسد مطرح کنند. این تمرین فشار را از روی گروه برمی‌دارد و به اعضا اجازه می‌دهد بی‌محابا و جسور باشند.
وقتی اعضای تیم از کلماتِ اختصاری یا اصطلاحاتِ فنی استفاده می‌کنند، از آن‌ها بخواهید توضیح دهند (و خودتان از چنین مواردی استفاده نکنید). بااین‌که ممکن است ابتدا نگران شوید که دیگران با سؤالِ شما چه نظری درباره‌تان پیدا خواهند کرد، به‌یاد داشته باشید که مشغولِ الگوسازیِ این رفتار برای دیگرانید و همه باهم می‌توانید امنیتِ روانی را بیش‌تر کنید.
این مسئولیت را بر دوشِ اعضای گروه نگذارید که نبودِ امنیت روانی را به شما بگویند، آن‌ها چنین کاری نمی‌کنند. به‌عنوان رهبر، وظیفهٔ شماست که گفت‌وگو را شروع کنید. از افراد گروه بپرسید: «چیکار می‌تونم بکنم که گروه برای خطرکردن امنیتِ بیش‌تری داشته باشه؟»
درل زناک، تهیه‌کننده فیلم، می‌نویسد: «اگر دو همکار همیشه با هم موافق باشند، آن‌وقت یکی از آن‌ها به‌دردنخور است. اگر هم هر دو همیشه مخالف باشند، جفتشان به‌دردنخورند.»
کسانی که از بحث دوری می‌کنند بهتر است به‌یاد داشته باشند که افرادِ اهلِ بحثْ قصدِ حمله یا توهینِ شخصی ندارند. افراد اهل بحث هم باید به‌یاد داشته باشند که بحث‌های پرجدل ممکن است مانع همکاریِ دیگران شوند.
به قول کیم اسکات در کتاب صراحت بیان، وقتی دیدگاه صادقانه‌ای را با دیگران در میان می‌گذارید، «می‌ترسید مبادا دیگران عصبانی شوند یا کینه‌جویی کنند. در حالی‌که آن‌ها معمولا برای این‌که چنین چیزی را به‌زبان آورده‌اید قدردان شما هستند.»
سِت گودین می‌نویسد: «وقتی کارمندی با دست‌کم نشان‌دادنِ پروژه‌ای روحیهٔ کاریِ گروه را تخریب می‌کند، یک نفر گروه را ترک می‌کند و از وظیفه‌اش شانه خالی می‌کند، یا وقتی یک قلدر باعث می‌شود یکی از کارکنانِ آینده‌دار سازمان را ترک کند، بیش‌ترِ اوقات با بی‌اعتنایی، در مورد این شخص می‌گوییم تصدی‌گری یا مهارت‌های شغلیِ خوبی دارد، و آن‌چنان هم آدمِ بدی نیست.» مدیران، برای امنیتِ روانیِ گروهشان، اصلاً «نباید» با چنین افرادی مدارا کنند.
تحقیقات نشان می‌دهند گرایش ما طوری است که از آدم‌هایی شبیه به خود، آشنا، خوش‌قیافه و کسانی که دوستمان دارند خوشمان می‌آید. اگر گمان می‌کنید کسی ناخوشایند است یا دوست‌داشتنی نیست، شاید دلیلش این است که با شما فرق دارد، یا شاید هم هنوز به‌خوبی او را نمی‌شناسید!
فرد مخالف مانعی است که به تمامِ اشکالاتِ طرحِ پیشنهادی اشاره می‌کند، ولی هیچ پیشنهادِ جایگزینی ندارد. مارک ساستِر، سرمایه‌گذار خطرپذیر، می‌نویسد مخالف‌ها «از خارجِ گود فریاد می‌زنند، ولی هیچ‌وقت مسئولیتِ نتایج یا تصمیمات را برعهده نمی‌گیرند و شعارشان “این نشدنیه” است».
افراد ازخودراضی با دنبال‌کردن ضعف‌ها، کوچک‌کردن دیگران و کم‌کردن انرژیِ آن‌ها امنیتِ روانی را تخریب می‌کنند. همچنین، به این دلیل که چنین افرادی معمولاً با همه رفتارِ بدی دارند، احتمال این‌که سرعت و انگیزهٔ گروه را از بین ببرند زیاد است.
هرکس که سؤالی پرسید، مخالف نیست. هدف از برخورد با مخالف‌ها محروم‌کردنِ گروه از شک‌گراییِ سالم نیست (دیدگاه‌های بدبینانه معمولاً بر منطقِ بی‌نقصی استوارند)
هیچ‌چیز دیوانه‌کننده‌تر از این نیست که مجبور باشید «علاوه‌بر» کار خود، کار شخص دیگری را هم انجام دهید.
شرکتِ تغییرِ فرهنگی سی‌پارتنرز دو کارمند را باهم در یک گروه قرار می‌دهد تا «کوچک‌ترین واحدِ قابل‌اعتماد» را بسازد. در یک گروه دونفره، اعضای گروه باید راهی برای کارکردن باهم پیدا کنند، چون کس دیگری نیست که تقصیرها را به گردن بگیرد.
وقتی افراد می‌دانند به‌جای سهمِ خود در پیشبرد کارها، براساس نتایجِ گروهی قضاوت می‌شوند، احتمال این‌که از زیر کار دربروند بیش‌تر است. با استفاده از معیارهای مقایسهٔ دسته‌جمعی، مثل ارزیابیِ همکاران از یکدیگر، مشخص می‌شود چه‌کسی کارش را تکمیل می‌کند و چه‌کسی نمی‌کند.
تنبلی باید با اشارهٔ مستقیم به شخصِ تنبل بیان شود. هرچند ممکن است اشارهٔ کلیِ آن به گروه، با گفتنِ «بعضی‌ها تنبلی می‌کنن» آسان‌تر به‌نظر برسد، چنین برخوردی باعثِ نگرانیِ غیرضروریِ دیگران درخصوص عملکردِ خودشان می‌شود، درحالی‌که افرادِ تنبل ناشناس باقی می‌مانند. به‌خاطر کارِ معدودی از افراد، همه را تنبیه نکنید.
«بیش‌ترِ مواقع وقتی با کسایی که کسب‌وکارشون شکست خورده بود حرف می‌زدم، حرفشون به این ختم می‌شد که “نتونستیم باهم کنار بیایم”. همیشه حرف از مشکلاتِ شخصی بود.» تام باید رابطه‌اش با ایلان را اصلاح می‌کرد، وگرنه جنیوس هم ممکن بود شکست بخورد.
آلن دوباتنِ فیلسوف می‌نویسد: «هر انسانی ما را درمانده، خشمگین، آزرده، دیوانه و ناامید خواهد کرد. ما هم (نه ازسرِ خباثت) همین کار را خواهیم کرد.»
ارتباط موثر به توانایی ما برای صحبت کردن از احساساتمان، بدون احساساتی‌شدن، وابسته است. همیشه براساس مفروضات به یکدیگر واکنش نشان می‌دهیم و هیچ‌وقت به خودمان زحمت نمی‌دهیم که بیش‌تر دقت کنیم.
گفت‌وگوهای دشوار آن‌قدر ترسناک به‌نظر می‌رسند که وسوسه می‌شویم نرویم سراغشان؛ ولی اگر از گفت‌وگو با همکارتان در خصوص یک مساله اجتناب کنید، فرصت بهتر شدن موقعیتی عذاب‌آور را از او (و خودتان) می‌گیرید.
برای جلوگیری از خراب شدن بحث، تا وقتی بتوانید کارهای زیر را انجام دهید، دست نگه دارید: ۱. احساستان را بشناسید (ناراحتم)؛ ۲. دریابید که احساسات از کجا ناشی می‌شوند (ناراحتم چون توی ایمیلی که در مورد جشن تولد اوان بود اسمی از من نیومده)؛ ۳. به‌فدر کافی برای شنیدن همه توضیحات طرف مقابل آرام شده باشید. قاعده کلی این است: اگر گمان می‌کنید واقعیت را می‌دانید (برای من ایمیل نفرستادی، چون از من متنفری)، برای گفتگوی دشوار آماده نیستید.
وقتی گروه بررسی عملکرد کارکنان در شرکت گوگل متوجه شد مدیران زن کم‌تر از همکاران مرد احتمال دارد خود را نامزد ترفیع شغل کنند، مدیر اجرایی ایمیلی به مدیران فرستاد و موضوع را شرح داد. تنها با دریافت این اطلاعات، مدیران رفتارشان را تغییر دادند: در چرخه بعدی، دیگر حبری از شکاف جنسیتی نبود.
زبان‌شناس، دبورا تَنِن، متوجه شد که کلیشه‌های جنسیتیِ شغلیْ قیدوبندِ زنان را بیش‌تر می‌کنند: وقتی زنان مهربان و دلسوزند، طرف‌دارِ بیش‌تری دارند، ولی به آن‌ها گفته می‌شود فاقد پتانسیل رهبری‌اند. اگر با اعتمادبه‌نفس حرف بزنند، از آن‌ها به‌خاطر «تندی» انتقاد می‌شود. زنان برای قضاوت‌نشدن اغلب از واژگانِ توصیفی («مطمئن نیستم، ولی…») یا مصونیت‌زا («شاید» و «گمان می‌کنم») استفاده می‌کنند، درخواست‌ها را مثل سؤال بیان می‌کنند و در نظردادن در حضور مردان تردید دارند.
مردان عادت دارند با ادامه دادن به حرفشان، حتی وقتی دیگران حرف می‌زنند (مخصوصا همکاران زن)، گفت‌وگو را در دست بگیرند و زودتر خودشان را متخصص بدانند. جری الیوت، مدیر اجرایی سابق شرکت جونیپر نتورکس، به نیویورک تایمز در مورد سخنرانی گفت که از گروهی از زنان و مردان پرسید آیا کسی در شیردهی تخصص دارد. الیوت به یاد می‌آورد: «یک مرد دستش را بلند کرد. او سه ماه همسرش را که تازه مادر شده بود زیرنظر داشت. بااین‌که در جمع مادرانی حضور داشتند، هیچ‌کدام از آن‌ها خود را متخصص این کار ندانستند.»
از زنان حمایت کنید. در دوره اول ریاست‌جمهوری اوباما، کارکنان زن حس می‌کردند در نشست‌ها نادیده گرفته می‌شوند و کسی به حرفشان توجه نمی‌کند. برای این که مطمین شوند مردان حاضر نظراتشان را شنیده‌اند، از راهکاری به نام تقویت صدا استفاده کردند. وقتی یکی از زنان ایده‌ای را پیشنهاد می‌کرد، دیگری آن را تکرار می‌کرد و به اولی نسبت می‌داد. اوباما متوجه این موضوع شد و بیش از پیش از زنان نظر می‌خواست.
شما هم در ساختنِ محیط کاری که همه فرصتِ یکسانی برای موفقیت دارند سهیم باشید. از مردها می‌خواهیم در مواجهه با تبعیض یا آزار صدایِ دیگران باشند. درخصوص علامت‌هایی که به یک همکار زن می‌فرستید دقت کنید، پریدن وسط حرفش، توضیح بدیهیات و او را «عزیز» خطاب کردن، همگی، محیطِ کار را به جایی غیردوستانه‌تر تبدیل می‌کنند. همیشه یک همکارِ زن را هم‌تراز خود معرفی کنید.
برخلاف این کلیشه‌ها، محققان متوجه شدند که بخشی از تفاوت بین نسل‌ها به‌خاطر قرارداشتن در مراحلِ مختلفِ زندگی است. السپِث ریو، ستون‌نویس روزنامهٔ آتلانتیک می‌نویسد: «این‌طور نیست که افرادِ متولدِ بعداز سال ۱۹۸۰ خودشیفته باشند، بلکه قضیه این‌جاست که افرادِ جوان خودشیفته‌اند و با بالاتررفتن سنشان از این موضوع عبور می‌کنند.» (قبل‌از این‌که بتوانید راحت با گوشیِ آیفونتان از خودتان عکس بگیرید، پابلو پیکاسو تعداد زیادی نقاشی از چهرهٔ خودش کشید.) ولی مسلماً روش‌های ارتباطیِ نسل‌ها در کار باهم متفاوت‌اند. مثلاً، احتمال این‌که نسل‌های جوان‌تر از پیام‌گذاشتن و ایمیل استفاده کنند بیش‌تر از استفادهٔ تلفن است (یا خدای‌ناکرده، گذاشتن پیام صوتی)
این فرهنگ است که به ما اجازه می‌دهد کدام احساسات را می‌توان به‌راحتی ابراز کرد. امریکایی‌ها معمولاً سعی می‌کنند شادی و هیجان را به‌وضوح ابراز کنند. جین سای، محقق دانشگاه استنفورد، به این موضوع اشاره می‌کند: «امریکایی‌ها باید بگویند کارشان عالی پیش می‌رود! اگر فقط حالتان خوب باشد، مردم فکر می‌کنند افسرده‌اید.»
تحقیقات نشان می‌دهند که ما مایلیم از همکاری که نقدمان کرده دوری کنیم و به او، در مقایسه با اشتباه خودمان، نظرِ منفی‌تری داریم.
سه قانون نقدکردن را که به افراد حالِ خوب می‌دهند مرور می‌کنیم (یا دست‌کم حالِ خیلی بدی منتقل نمی‌کنند): ۱. روی رفتار خاصی تمرکز کنید؛ ۲. نقدتان سازنده باشد؛ و ۳. به‌یاد داشته باشید: نحوهٔ گفتنتان مهم است.
اول این‌که نقدتان دربارهٔ رفتارِ خاصی باشد. نقدِ سربسته و مبهم بی‌فایده است و افراد را به‌راحتی واردِ وضعیتِ بغرنجی مثل «کار اشتباهی کردم، پس بدم» می‌کند. این عبارت‌ها را در نظر بگیرید: – می‌شد ایمیل بهتری بنویسی؛ – جملهٔ دوم ایمیلتْ تکرارِ جملهٔ اول بود و بهتره حذف بشه. اولی مبهم و تضعیف‌کنندهٔ روحیه است. دومی به مسئلهٔ مشخصی اشاره می‌کند که به‌سختی می‌شود از آن ناراحت شد و به طرف مقابل جهت مشخصی برای بهترشدن نشان می‌دهد.
فقط انتقاد نکنید، پیشنهادی برای انجام دادن کارها به شیوه دیگری بدهید و توضیح دهید که این برای طرف مقابل چه نفعی دارد. کید مسی، استاد دانشگاه وارتون، توصیه می‌کند نقد راهگشا و سازنده باشد: بدانید که می‌خواهید طرف مقابل کجا باشد. به او برای رسیدن به آن نقطه توصیه‌های واضحی کنید و مهم‌تر از همه، تاکید کنید که باور دارید او از پس این کار برمی‌آید.
وقتی یکی از همکاران شاهدِ اشتباهتان است، معمولاً اولین فکرش این است: «باید بهش بگم؟» شما می‌خواهید جواب یک بلهٔ جانانه باشد. مارک رَبکین، معاون فیسبوک، می‌نویسد: «طوری رفتار کنید که چیزهای بد را بهتان بگویند.»
چطور می‌شود از تخریبِ تصادفیِ روابطتان از راهِ پیام‌ها و ایمیل‌هایتان جلوگیری کرد؟ موارد زیر فهرستی از «بایدها» و «نبایدها» ی مربوط به ارتباطاتِ کاریِ دیجیتال‌اند. حتماً به متنِ خود ایموجی اضافه کنید (ولی این کار را با احتیاط انجام دهید). ایموجی‌ها به ما کمک می‌کنند لحن، معنا و اشاره‌های احساسی را بیان کنیم.
همیشه پیش‌از این‌که دکمهٔ ارسال را بزنید، نوشته‌تان را بازخوانی کنید تا مطمئن شوید پیامتان واضح است و لحنِ موردنظرتان را دارد. وقتی منظورتان این است که «پیشنهادهای خوبی وجود داره، بیا در مورد این‌که چطور اجراشون کنیم صحبت کنیم»، ولی درعوض می‌نویسید «بیا صحبت کنیم»، گیرندهٔ پیام را بی‌جهت مضطرب می‌کنید.
استفاده از ویدئوکنفرانس، وقتی تازه شروع به کار می‌کنید (مخصوصاً اگر یکی از اعضا دورکار است)، به اعتمادسازی کمک می‌کند. به‌طور کلی، دیدنِ حالاتِ چهرهٔ یکدیگر به شما اجازه می‌دهد بهتر منظور هم را بفهمید، گپ بزنید و رابطه‌ای واقعی داشته باشید. بعداز این‌که طرفِ مقابل را شناختید، می‌توانید بیش‌تر از ایمیل استفاده کنید.
وقتی جواب می‌دهید، پیش‌نویستان را از دید طرفِ مقابل بازخوانی کنید. شاید اگر اول ایمیل را به آدرسِ خودتان بفرستید و آن را بخوانید، راحت‌تر بتوانید تصور کنید طرفِ مقابل چه برداشتی از ایمیلتان خواهد داشت.
اگر کارتان ضروری نیست، از فرستادن ایمیل در ساعت‌های غیرکاری خودداری کنید. حساب کاربریِ طنزِ آکادمیکس‌سِی در توییتر نوشت: «در دفتر کار نیستم و گهگاه ایمیلم را چک می‌کنم. اگر ایمیلتان ضروری نیست، احتمالاً همچنان به آن پاسخ می‌دهم. دست خودم نیست.» حتی اگر در نامه بنویسید «این نامه را تا فردا/شنبه نخوانید/جواب ندهید»، بازهم احتمالِ این هست که گیرنده همچنان در روزهای آخر هفته به ایمیلتان فکر کند (و حتی شاید احساس کند باید سریع به آن پاسخ دهد).
سیگال بارسد، استاد دانشگاه وارتون، به ما می‌گوید: «مردم به‌اندازهٔ کافی جو عاطفی رو جدی نمی‌گیرن. اون‌ها به بخش‌های دیگهٔ کار که توی فکر بهتره اشاره می‌کنن. ولی جو عاطفی روی شما و کارتون تأثیرِ زیادی داره. اگه عمیقاً ناراحتین، شاید بهتر باشه اون‌جا رو ترک کنین.»
حس تعلق به این معنا نیست که شبیه دیگران باشیم (خواست ما برای هماهنگی با دیگران اغلب محبورمان می‌کند که شخصیت واقعی‌مان را پنهان کنیم). حس تعلق یعنی وقتی که برای پذیرش ویژگی‌های منحصربه‌فردتان امنیت دارید و دیگران برای آن ارزش قائل‌اند.
وقتی احساس تعلق داریم که مطمئنیم گروه نظر ما را فقط برای این کنار گذاشت که بهترین انتخاب نبود، نه این‌که با ما مشکل دارد. «نداشتن» حس تعلق یا همان حس انزوا یکی از قوی‌ترین نشانه‌های ترک کردن کار است.
یک تحقیقْ با بررسیِ چند ایمیل نشان داد کارمندانِ جدیدی که درطی شش ماهِ اولِ کارشان در نامه ضمیر «من» را به «ما» (که محققان آن را به‌عنوان نشانهٔ تعلق به‌کار بردند) تغییر نمی‌دهند، بیش‌تر احتمال دارد که کارشان را ترک کنند.
سازمان‌ها نمی‌توانند به‌راحتی از دیگران بخواهند که به آن‌ها اعتماد کنند؛ اعتماد کسب‌شدنی است.
مشکل منحصربه‌فردی که رهبران با آن مواجه‌اند این است که مجبورند دررابطه‌با شفافیت بیش‌تر و دقیق‌تر از ما فکر کنند. افشای بیش‌ازحد (یا «دادن اطلاعات بیش‌ازحد در محل کار») ممکن است احترام دیگران نسبت‌به شما را خدشه‌دار کند و باعث شود آن‌ها توانایی‌تان برای انجام کارتان را زیر سؤال ببرند. محققان متوجه شدند درمیان‌گذاشتنِ داستان‌های خصوصی‌ای که ضعفی را آشکار می‌کنند ممکن است تواناییِ رهبر را زیر سؤال ببرد.
این‌که با موفقیت از یک کارمند به یک رهبر تبدیل شوید، به تغییری بزرگ در طرز فکرتان نیاز دارد. علاوه‌بر کنترل احساسات خود، باید بتوانید به دیگران هم کمک کنید تا احساسات خود را کنترل و آن را به‌طرز مؤثری ابراز کنند.
رهبران خوب وقتی موقعیتی را ارزیابی می‌کنند نشان می‌دهند که آسیب‌پذیرند، ولی بعد راهی هم برای جلورفتن ارائه می‌دهند.
وقتی بیل جرج، استاد دانشکدهٔ بازرگانیِ هاروارد، بیش‌از هزار تحقیق درزمینهٔ رهبری را بررسی کرد، فهمید رهبران فقط یک خصوصیت ممتاز ندارند؛ به این دلیل که مهم‌ترین ویژگیِ رهبریِ خوب به داشتنِ خصوصیاتِ شخصیِ ویژه هیچ ارتباطی ندارد، بلکه به داشتنِ هوشِ عاطفی مرتبط است.